Prozesse optimieren sich nicht von allein. Es wird immer eine "Motorfunktion" benötigt, die zunächst immer von der Leitung der Organisation ausgehen muss, je nach Größe oder Organisationsform aber auch nach "unten" delegiert werden kann. Unabhängig davon ist es erforderlich, auch Verfahren und Mittel einzusetzen, um die Erfolge aus der Tätigkeit der Organisation festzustellen. Dafür steht heutzutage der Begriff "Kennzahlen". Mit ihrer Hilfe kann festgestellt werden, ob die Organisation als Ganzes oder in Teilbereichen erfolgreich gearbeitet hat.

Ob diese im Vorfeld "vereinbart" oder "festgelegt" wurden, ist stark von der Führungsstruktur der jeweiligen Organisation abhängig, wobei "vereinbart" in der Regel der optimalere Weg ist. Kennzahlen zur Feststellung der Wirksamkeit von Prozessen kann es viele geben, letztlich teilen sie sich aber immer in die folgenden Gruppen auf, wobei die Grenzen manchmal fließend sind:

• Kennzahlen aus erbrachter Leistung: z.B. Umsatz, Ertrag, Termineinhaltung, Auslastungsquote
• Kennzahlen aus Fehlleistungen: z.B. Reklamationsquote, Ausschuss, Ausfallzeiten
• Kennzahlen aus Systemüberwachung: z.B. Erfüllungsgrad internes Audit, Lieferantenbewertung

Leistungskennzahlen

Jede Organisation arbeitet mit Kennzahlen. Gut ist es, wenn diese Prozessen zugeordnet sind (einem oder mehrere), aber das ist kein MUSS. Zur Darstellung dieser Kennzahlen reicht in den Organisationen das Spektrum von einfachen Tabellen bis zu komplexen Datenbanken. Das nachfolgende Bild ist ein Auszug aus einer Excel-Datei, die mehrere Normenforderungen zu dieser Thematik wiedergibt:

• Kontext der Organisation, Interessierte Parteien, Risiken und Chancen
• Zielebaum
• Managementsystembewertung

Systemüberwachung

Soll festgestellt werden, ob die Systembeschreibung eine optimale, zeitgemäße Vorgabe enthält, wird dazu fast ausnahmslos das Hilfsmittel "Internes Systemaudit" eingesetzt. Wird dieses Hilfsmittel angemessen eingesetzt, liegen auch Antworten auf die folgenden Fragen vor:

1. Stimmt die Prozessbeschreibung (SOLL) mit der tatsächlichen Handlungsweise (IST) überein?
2. Sind Verbesserungsmöglichkeiten vorhanden?
3. Wie hat sich der Erfüllungsgrad einzelner Prozesse und/oder insgesamt entwickelt?

Damit ist eine wesentliche Grundlage vorhanden, um den Prozess der ständigen Verbesserung in Gang zu halten. Selbstverständlich gilt vorstehendes auch für die Durchführung von "Lieferantenaudits", ein nicht unwesentlicher Teil der Kunden-Lieferanten-Beziehung. 

Auszug aus einem Auditbericht aus dem Auditmanager von PWMP, als Excel-Datei angelegt.